Необходимое зло обзоров производительности: пять стратегий улучшения процесса

25.06.2021     6 минут на чтение статьи

«Почему мы должны это делать? Это пустая трата времени », — это то, что я слышу, когда дело касается обзоров производительности. Те из нас, кто работает в сфере управления персоналом, понимают; это необходимые документы, на заполнение которых у руководителей уходит время, а на заполнение — у ваших сотрудников. Многие менеджеры не любят выставлять оценки сотрудникам, а у тех, кто это делает, могут быть предубеждения. Так зачем заполнять обзоры производительности и что писать? 

Причина № 1, по которой сотрудники отдела кадров хотят, чтобы вы выполняли анализ производительности, — это документация. Если у вас есть сотрудник Rockstar, который преуспевает в своей должности, проверка эффективности может превратиться в возможное повышение и / или повышение по службе в будущем. С другой стороны, если у вас есть сотрудник, который нуждается в улучшении, обсуждение с ним может помочь ему встать на правильный путь. Вы хотите дать кому-то шанс стать лучше, прежде чем вносить какие-либо постоянные изменения в свои записи. Показывая сотруднику, в чем его слабость, вы можете помочь ему найти возможности внутреннего или внешнего обучения, которые могут помочь им перейти на следующий уровень. 

Пять способов улучшить процесс проверки эффективности

1. Рассмотрите возможность создания кратких форм или кратких вопросов в вашей системе управления персоналом в качестве примеров для менеджеров, чтобы они не чувствовали себя увязшими в бумаге. Мой первый обзор эффективности был почти 10-страничным, но у менеджеров в современном обществе нет времени, чтобы закончить 10-страничный обзор. Наши обзоры адаптации, например, включают от трех до шести вопросов для сотрудника и от одного до трех вопросов, которые необходимо заполнить руководителю. Мы планируем сократить наши ежегодные обзоры, чтобы больше сосредоточиться на диалоге между менеджером и сотрудником, но при этом оставить раздел о рейтингах и постановке целей. 

2. Предложите 30/90 или 60/120-дневные обзоры для новых сотрудников в рамках вашего процесса адаптации. Это позволяет менеджерам находить время для встреч со своими новыми сотрудниками, чтобы убедиться, что они на пути к успеху. В 60/120-дневных обзорах задайте основные вопросы об опыте сотрудников, спросите, что можно улучшить, спросите, есть ли у них какие-либо идеи, которыми они хотели бы поделиться, спросите, понимают ли они свою роль и нужно ли им что-нибудь, чтобы помочь им добиться успеха и спросите, кто был им полезен. Целью должно быть двустороннее общение, чтобы гарантировать, что и компания, и сотрудник заинтересованы друг в друге. Если сотрудник и компания не подходят друг другу, важно выяснить это раньше, чем позже, чтобы можно было внести изменения. 

3. Ставьте перед собой реалистичные цели. Работайте с сотрудниками над установлением конкретных, измеримых, достижимых, актуальных и ориентированных на время (SMART) целей, которые будут пересматриваться в ходе ежегодного цикла проверки. Независимо от того, сосредотачиваетесь ли вы на управлении по целям (MBO) или ключевым показателям эффективности (KPI), ставьте цели как можно более объективные и достижимые. Позвольте гибкости с целями; Если бизнес нуждается в изменениях, позвольте вашим сотрудникам обновить свои цели, чтобы они соответствовали новым целям. Эти и другие методики вы можете изучить в Академии управления персоналом: https://maup.com.ua/ru/index.html

4. Не оценивайте всех как среднего. Избегайте предвзятости центральной тенденции, поскольку ваши сотрудники, скорее всего, будут работать иначе. Выделите время, чтобы тщательно проанализировать производительность каждого сотрудника и адаптировать их к результатам их работы. Вы должны быть честными и точными с отзывами, поскольку они могут считаться юридическими документами. 

5. Сотрудников не стоит удивлять своей оценкой эффективности. Менеджеры должны регулярно общаться со своими сотрудниками, например, еженедельно проводить индивидуальные встречи. Таким образом, сотрудник и менеджер могут прикоснуться к проектам и любым препятствиям, которые могут у них возникнуть, и убедиться, что все идет по графику. Если сотрудник не работает, менеджер должен сообщить об этом сотруднику и определить способы работы с сотрудником, чтобы сотрудник добился успеха. Это выигрыш как для компании, так и для сотрудника. 

Мы понимаем, что анализ производительности и встречи с вашими сотрудниками отвлекают от вашего напряженного рабочего графика. Но поощрение ваших сотрудников к успеху и постановка целей SMART могут привести только к успеху сотрудника и организации. Обсуждайте эффективность работы со своими сотрудниками чаще, чем раз в год; во время встреч один на один обсудите, как у них дела, чтобы не было сюрпризов. Вы можете предложить краткие обзоры производительности, поэтому это не так много бумаги, но у вас все равно должны быть объективные, определенные обзоры, которые документируются, чтобы производительность была ясной.